近日，由海爾集團(tuán)加里·哈默管理實(shí)驗(yàn)室（MLab）聯(lián)合主辦的第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島開(kāi)幕，本屆論壇圍繞“體驗(yàn)迭代 價(jià)值循環(huán)”的主題對(duì)話全球管理創(chuàng)新的前沿觀點(diǎn)，國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布普適化的變革工具，引領(lǐng)企業(yè)分享創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，共襄物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理變革之道。

圖：海爾人單合一宣講圖

 

論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭l(fā)表了“于第四次工業(yè)革命中再生的新范式——生態(tài)品牌”為題的演講，系統(tǒng)闡釋了第四次工業(yè)革命之下企業(yè)的生存之道——以“三自”和“三新”建立生態(tài)品牌體系，為企業(yè)積極擁抱第四次工業(yè)革命提供了引領(lǐng)性的解決方案。

圖：海爾人單合一宣講圖

解讀一：第四次工業(yè)革命中再生的新范式

圖：海爾人單合一宣講圖

 

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，在第四次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)中，要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共生存；要么自我僵化，被時(shí)代所淘汰，其標(biāo)志則是能否創(chuàng)造出生態(tài)品牌。生態(tài)品牌作為一個(gè)體系，概括起來(lái)包含了“三自”和“三新”：人單合一是升華自然人到自主人的新模式；鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態(tài)；生態(tài)品牌是創(chuàng)造價(jià)值自循環(huán)的新范式。

 

以食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ阶屆课粍?chuàng)客都可以自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)客張瑜以廚電為觸點(diǎn)，聯(lián)合國(guó)宴大廚張偉利、養(yǎng)鴨場(chǎng)、預(yù)制品企業(yè)等，經(jīng)過(guò)半年實(shí)驗(yàn)，上千次的嘗試，推出了在家就能輕松吃到正宗北京烤鴨的解決方案，并且持續(xù)迭代出風(fēng)味烤鴨、減脂烤鴨、片制版烤鴨等多個(gè)版本，在不斷創(chuàng)造用戶美食體驗(yàn)迭代的同時(shí)，也不斷帶給大廚增值收益，幫助鴨廠和預(yù)制品企業(yè)提高效率，生態(tài)各方持續(xù)創(chuàng)造并分享價(jià)值，形成價(jià)值循環(huán)。

 

這與倫敦商學(xué)院教授客座教授、MLab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人及主任加里·哈默的理念不謀而合，他始終認(rèn)為，企業(yè)不能總是依賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生新的想法,而是要建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。他提出，海爾正在建立一個(gè)流動(dòng)的、可以簡(jiǎn)單地移動(dòng)、適應(yīng)和重新調(diào)整的組織，讓每個(gè)員工快速迭代用戶體驗(yàn)，最重要的是鼓勵(lì)并釋放了企業(yè)家精神。

 

這是海爾的進(jìn)化之道，也是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理大未來(lái)的變革之道。

 

解讀二：“三自”和“三新”建立的生態(tài)品牌體系

 

1.新模式：人單合一釋放人的自主創(chuàng)造性

 

面對(duì)第四次工業(yè)革命帶來(lái)的挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，企業(yè)要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共進(jìn)步；要么慢慢僵化，被時(shí)代所淘汰。而要在第四次工業(yè)革命當(dāng)中重生，要么升級(jí)為生態(tài)品牌，要么加入生態(tài)品牌。

 

不同之處，生態(tài)品牌不同于產(chǎn)品品牌、平臺(tái)品牌，它所代表的是一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌范式，它的背后是一個(gè)體系。這個(gè)體系的特征是“三自”和“三新”，“三自”就是自主人、自組織、自循環(huán)，“三新”就是新模式、新生態(tài)、新范式。

圖：海爾人單合一的“三自”“三新”

 

在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，管理逐漸走出“黑箱”，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的重要力量。一部百年管理史，其實(shí)就是一部理解人的歷史：從泰勒的科學(xué)管理將人視作“經(jīng)濟(jì)人”，到霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人不是只受物質(zhì)金錢(qián)刺激，開(kāi)始關(guān)注到“社會(huì)人”，直到現(xiàn)在，怎么實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，釋放人的潛能，依然是最為核心的管理問(wèn)題。2005年，海爾提出人單合一模式，創(chuàng)新性地提出“自主人”假設(shè)，是繼“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”之后的第三種關(guān)于人的假設(shè)。

 

張瑞敏說(shuō)，“人單合一最重要的就是要將‘自然人’變成‘自主人’。人單合一要打造的不是‘有圍墻的花園’，而是‘熱帶雨林’”。其目標(biāo)有兩個(gè)：第一個(gè)就是讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)的主體；第二個(gè)就是讓每個(gè)人的價(jià)值最大化，這推動(dòng)人單合一構(gòu)建了讓所有人成為自主人的生態(tài)。

  

張瑞敏認(rèn)為，只有把所有人從原來(lái)的執(zhí)行者變成自主人，有了自主人才有自組織，才能顛覆科傳統(tǒng)的層制。在此次論壇上，張瑞敏也給出了升華為自主人的兩個(gè)條件：必要條件是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)歸還給員工，充分條件是要?jiǎng)?chuàng)造終身用戶。

 

參加本次論壇的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、美國(guó)哥倫比亞大學(xué)教授埃德蒙·費(fèi)爾普斯教授非常認(rèn)可海爾人單合一和生態(tài)品牌的模式，他的研究發(fā)現(xiàn)，西方國(guó)家開(kāi)展的許多甚至可謂大部分的大眾化創(chuàng)新，正是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)中廣泛發(fā)揮創(chuàng)造力的結(jié)果，其中重要的是許多創(chuàng)造性的進(jìn)步是來(lái)自于普通人的點(diǎn)子西方發(fā)達(dá)國(guó)家取得的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，在很大程度上可以歸功于這種內(nèi)生創(chuàng)新。

 

2.新生態(tài)：鏈群合約培育組織的自驅(qū)進(jìn)化力

圖：海爾鏈群合約分析圖

 

隨著時(shí)代的發(fā)展，用戶需求的不斷變化，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到來(lái)。實(shí)現(xiàn)“自主人”假設(shè)，需要建立一個(gè)敏捷、自驅(qū)的組織體系。

 

海爾應(yīng)時(shí)而動(dòng)，從砸科層制組織開(kāi)始，把所有的中層部門(mén)去掉，整個(gè)企業(yè)就變成了平臺(tái)，8萬(wàn)人變成了4000多個(gè)小微，小微是自組織。但自組織有一個(gè)很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾，小微都有自主性，但如何變得“同一”至關(guān)重要，海爾又進(jìn)一步將小微變成了鏈群。

 

通過(guò)鏈群合約，海爾把企業(yè)從“有圍墻的花園”變?yōu)殚_(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態(tài)，鏈群合約中的創(chuàng)單鏈群和體驗(yàn)鏈群都以用戶為中心，相互協(xié)同，動(dòng)態(tài)調(diào)整，滿足用戶動(dòng)態(tài)并多元的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值分享。

 

作為一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡合約，鏈群合約分為生態(tài)合約、完全合約和無(wú)限合約。生態(tài)合約即自組織的無(wú)邊界自我組合；完全合約即以用戶體驗(yàn)為中心的生態(tài)各方零距離的自驅(qū)動(dòng)、自?xún)?yōu)化；無(wú)限合約即自涌現(xiàn)，自裂變和自進(jìn)化。

 

張瑞敏希望海爾變成一個(gè)水母式的組織，這樣的組織任何一個(gè)觸點(diǎn)發(fā)現(xiàn)用戶需求后，不需要向上請(qǐng)示，不需要重新協(xié)調(diào)，其他的節(jié)點(diǎn)都會(huì)一擁而上。并且，這樣的組織在與用戶無(wú)窮交互中創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，體驗(yàn)不斷迭代，游戲永無(wú)終結(jié)。

 

以海爾陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景為例，從最初洗護(hù)場(chǎng)景，到根據(jù)用戶健身、休閑、讀書(shū)、綠化等需求演化出了十幾個(gè)場(chǎng)景解決方案。無(wú)論用戶需要什么場(chǎng)景，海爾自組織都可以無(wú)邊界的自我組合，根據(jù)用戶需求聚合品牌，共同為用戶提供整個(gè)場(chǎng)景的服務(wù)。目前，海爾陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景吸引了160多個(gè)生態(tài)方加入，最近還根據(jù)用戶需求迭代出12星座陽(yáng)臺(tái)。

 

管理大師加里.哈默也力贊自組織模式的方向和趨勢(shì)，他認(rèn)為當(dāng)今世界的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大大低估了集體智慧和自組織的力量，所以經(jīng)常走彎路，把選擇戰(zhàn)略和方向的責(zé)任賦予了高層的少數(shù)人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個(gè)人意愿來(lái)適應(yīng)和改變，情況本不應(yīng)如此。他甚至認(rèn)為這是“一種可怕的思考方式”，因?yàn)樗举|(zhì)上忽視、放棄組織內(nèi)99%的主動(dòng)性和獨(dú)創(chuàng)性，而轉(zhuǎn)為依靠高層的少數(shù)人去尋找未來(lái)——這是一個(gè)非常糟糕的賭注。

 

3.新范式：生態(tài)品牌推進(jìn)持續(xù)價(jià)值循環(huán)

 

圖：海爾生態(tài)價(jià)值理念圖

 

產(chǎn)品被場(chǎng)景取代，行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋。”這是張瑞敏對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的判斷。

 

張瑞敏認(rèn)為，從全球企業(yè)經(jīng)歷的情況來(lái)看，品牌可以分為三類(lèi)，第一類(lèi)就是產(chǎn)品品牌，靠質(zhì)量溢價(jià)，屬于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；第二類(lèi)是平臺(tái)品牌，屬于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，靠流量溢價(jià)，是流量經(jīng)濟(jì)；但物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須是生態(tài)品牌，是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，要靠體驗(yàn)迭代和價(jià)值增值實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，這是和以往本質(zhì)的不同。

 

第四次工業(yè)革命消除了數(shù)字世界和物理世界之間的界限，正在顛覆幾乎所有行業(yè)。企業(yè)不能單獨(dú)用一個(gè)產(chǎn)品來(lái)代表，也不能定義在單獨(dú)的一個(gè)行業(yè)，因?yàn)楦黜?xiàng)技術(shù)甚至行業(yè)都已經(jīng)融合在一起，所以一定是場(chǎng)景、生態(tài)。張瑞敏強(qiáng)調(diào)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單個(gè)行業(yè)不要想成行業(yè)老大，所有行業(yè)都會(huì)有融合。

 

而要適應(yīng)多樣化的場(chǎng)景和行業(yè)融合，生態(tài)品牌需要兩個(gè)生態(tài)價(jià)值的自循環(huán)：一個(gè)是用戶體驗(yàn)迭代的價(jià)值循環(huán)，另一個(gè)是生態(tài)方增值分享的價(jià)值循環(huán)，兩個(gè)循環(huán)永遠(yuǎn)相輔相成。生態(tài)方要?jiǎng)?chuàng)造用戶體驗(yàn)增值，有了用戶體驗(yàn)增值，才能增值分享。生態(tài)方增值分享的多了，才有更高的積極性，吸引更多的生態(tài)方進(jìn)來(lái)，就可以創(chuàng)造更多用戶體驗(yàn)迭代，這兩者不斷循環(huán)上升。

 

以海爾旗下生態(tài)品牌為例，海爾食聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合大廚、預(yù)制品企業(yè)等共創(chuàng)了在家一鍵就可以吃正宗北京烤鴨的方案，解決了用戶想在家吃烤鴨的需求?？绝喭瞥鰜?lái)之后，食聯(lián)網(wǎng)收到了很多用戶的反饋，比如有的說(shuō)烤鴨油膩、脂肪攝入太高，食聯(lián)網(wǎng)又和生態(tài)方一起共同進(jìn)化，推出了低脂版、風(fēng)味版、片制版。截至今年8月，已有超過(guò)10萬(wàn)家庭在家自制北京烤鴨，對(duì)生態(tài)方來(lái)說(shuō)，獲得更多額外的收益，而對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，通過(guò)不斷聚集更多的用戶、大廚資源，形成良性循環(huán)，平臺(tái)更有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值的自循環(huán)。

 

解讀三：海爾“人單合一”的實(shí)踐效果

圖：海爾海外人單合一策略

 

本·萊克等4位英國(guó)雷丁大學(xué)亨利商學(xué)院教授在《斯隆管理評(píng)論》發(fā)表的文章提出，“人單合一”最初由海爾提出,后來(lái)被亞馬遜、蘋(píng)果、易趣、臉書(shū)、網(wǎng)飛、推特、優(yōu)步和YouTube等有意采用。海爾是創(chuàng)新之路的先行者，值得全球管理界和跨國(guó)企業(yè)們參考復(fù)制。

 

2016年被海爾兼并的美國(guó)GEA開(kāi)始推行人單合一模式，去年GEA營(yíng)收同比逆勢(shì)兩位數(shù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)翻了一番，這是GEA五年來(lái)推行人單合一轉(zhuǎn)型的結(jié)果，它讓每一位GEA員工有了與企業(yè)共生存的主人翁精神，有了滿足用戶需求的自驅(qū)力量。人單合一在日本AQUA、意大利Candy、新西蘭斐雪派克等也都實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)復(fù)制，這些品牌也都實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的高速增長(zhǎng)。在人單合一強(qiáng)大的普適性和生命力下，海爾海外業(yè)務(wù)進(jìn)入海外營(yíng)收，盈利高增長(zhǎng)期，收入上漲23.4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上漲113.4%。

 

除了海爾的海外企業(yè)，全球各地來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)也都通過(guò)應(yīng)用人單合一取得了良好的增長(zhǎng)成效,日本領(lǐng)先的信息通信技術(shù)企業(yè)富士通、全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)商之一的謝韋爾、泰國(guó)知名的數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司魅可，都在擴(kuò)充著人單合一模式的跨行業(yè)跨文化復(fù)制版圖。

 

去年以來(lái)，富士通西歐放棄了推行多年的日本精益管理模式，開(kāi)始實(shí)行“人單合一”轉(zhuǎn)型，將部分員工分為4到12人的小微，擁有充分的自由度創(chuàng)造價(jià)值，疫情期間，小微訂單增長(zhǎng)了3倍。

 

目前，全球各地專(zhuān)家已自發(fā)建立了10個(gè)當(dāng)?shù)鼗娜藛魏弦谎芯恐行?，吸引?4個(gè)國(guó)家和地區(qū)的30多萬(wàn)家企業(yè)參與學(xué)習(xí)。

 

誠(chéng)如彭博社在報(bào)道中所言，“某種意義上，人單合一已不再是海爾的專(zhuān)屬名詞，而是一場(chǎng)全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命。”

 

而針對(duì)于，第四次工業(yè)革命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三新”布局和“三自”管理，將是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存關(guān)鍵。引用張瑞敏的話：“第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國(guó)家?guī)缀跛械男袠I(yè)，所有的行業(yè)在第四次工業(yè)革命中都要自我顛覆，如果不自我顛覆，就要被顛覆。”

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